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改革,开启衡钢转型发展新引擎(上篇)

周金云  段凯18年06月29日 来源 2018年6月28日  红网  字体【】 [发表评论]

  编者按:壮阔湖湘潮,奋进新时代。改革开放40年来,工业的筋骨脊梁——钢铁实现了跨越式发展,有力地支撑了国民经济的快速发展,绿色发展的理念逐步融入钢铁产业发展脉络中,花园式绿色环保钢厂彻底颠覆了钢铁“傻、大、黑、粗”的形象。随着钢铁市场迎来利好,受益于供给侧结构性改革、生态文明建设、一带一路倡议等政策利好,钢铁行业效益增长已成为一种常态。

  近年来,华菱衡钢坚持通过加快发展高端精品钢材、提升产业创新能力、推动绿色发展等措施,助力钢铁产业乘势而上走出国内,对接“一带一路”超级工程项目,在转型发展路上一路疾行,逆境重生,引人瞩目。

  在钢铁产能仍然严重过剩、同质化竞争激烈的大背景下,华菱衡钢靠什么突出重围?红网记者走进华菱衡钢,在绿色钢城中寻找答案,将从党建引领、管理变革、销售改革、项目制等方面深入解读华菱衡钢发展改革重大成就。

  

 

  华菱衡钢的大部制改革激发了大批员工干事创业的热情。 饶媛/摄

  

 

  华菱衡钢两个员工正蹲在待装发货的钢管前交流技术问题。 饶媛/摄

  红网时刻6月28日讯(记者 郭志强 通讯员 周金云 段凯)2016年,阔别华菱衡钢三年多的凌仲秋再一次站在衡钢这片土地上,当时的华菱衡钢内外交困,外部市场环境恶劣史无前例,内部亏损阴霾笼罩上空。

  效益从何而来?衡钢脱困解危的突破口在哪里?这些问题困扰刚刚上任的凌仲秋。

  “改革永无止境,创新永无止境,改革创新永远在路上,没有改革创新,企业的发展就走到了尽头,只有不断地改革创新,才能促进企业的长远发展。”在华菱衡钢总经理凌仲秋看来,企业要发展,改革创新是唯一出路。

  近两年,遭遇了行业和市场危机的华菱衡钢上下以市场为导向,稳妥推进各项改革具体措施的落地,提升了企业的内生动力,开启了衡钢转型发展的新引擎。

  大部制改革提升运行效率

  “市场是检验企业管理的唯一标准。不论管理架构和流程说起来多么优、多么好,然而一旦不能适应市场,就肯定会被淘汰。”市场高于一切,强化市场导向,凌仲秋为优化管理“把脉”,为改革创新“定向”。

  2016年5月13日,根据国企改革精神和华菱集团总体部署,衡钢出台《2016年改革工作总体方案》,凌仲秋担任全面深化改革领导小组组长。这份改革“路线总图”按照“总体设计、分步实施、重点突破、发展驱动”的方针,明确了优化资产布局、深化“三项制度”改革、强化内部管理、分离移交企业办社会职能4项重点改革任务,提出14个目标、24项措施。

  改革大旗高高举起,创新大潮势不可挡。2016年5月29日,衡钢实施“最强力度”的机构和中层人员调整,营销机构大变革,管理部门大合并。

  提升管理效率是改革的关键。衡钢按照优化、协同、高效原则,大力推行一体化管理、扁平化管理、规范化管理;14个管理部门打破“部门墙”,“瘦身”为7个;着力加强归口协调职能,由一个部门统筹本系统本领域工作,如:生产、安环、设备、能源等管理职能并入生产管理中心,技术中心、钢管研究院、质量管理部、科学技术协会整合成技术质量部;着力规范机构设置,大量压缩管理、经营、技术部门科室,将科室总数控制在55个以内;着力解决“卡阻慢”问题,对合同评审流程、大宗原燃料验收流程等产销研一系列流程进行简化优化……

  曾经,华菱衡钢720分厂生产的P91钢管存在淬火裂纹的质量缺陷,原本解决这个问题需要涉及两个部门,中间的信息沟通和交流环节费时费力,部门合并后,相关的技术、质量人员归为一个部门,并专门制定了规范流程制度,明确了工作流程中的每个上下接口对应的科室及各科室职责,将原来的部门对接转变为科室对接,技术人员和质量人员的配合更默契、衔接更紧密,大家通过大量试验分析和优化热处理工艺,很快消除了P91钢管的淬火裂纹,大幅提高了钢管成材率。

  “部门合并后,技术人员和质量人员的配合更默契了、衔接更紧密了。”技术质量部夏文斌感受深刻,新成立的技术质量部重新梳理工作流程,将原来的部门对接转变为科室对接,工作效率更高了。

  2017年,衡钢积极实施三年振兴计划,改革创新的车轮也朝着系统集成、协同高效的方向不断前进。9月21日,衡钢持续推进“大部制”,合并“管理同类项”,成立企业管理和人力资源部、市场投资规划部。

  凌仲秋认为,大刀阔斧变革内部管理,让需要集中的更加集中、应当快捷的更加快捷;通过持续创新,一个流程更优、反应更快、效率更高的新管理体系在衡钢开始建立。

  深化三项制度改革激活力

  营销和管理体制的创新,是华菱衡钢在改革道路上迈出的强有力的一步,而对于三项制度改革,华菱衡钢的步子也同样迈得坚实。

  衡钢深入推进“干部能上能下、收入能高能低、人员能进能出”三项制度改革,取得了一定进展。为进一步深化改革、盘活人力资源,公司按照华菱统一安排,以项目制为载体,启动建立员工退出机制工作,通过建立健全优胜劣汰、能进能出的用人机制,打破传统“铁饭碗”思想,保持企业生机与活力,树立“以奋斗者为本”的文化价值观。

  近几年,华菱衡钢通过实行管理人员竞聘上岗制度、强化中层考评机制改进、推行职工择优录取方式、探索以正向有效激励为主的绩效考核理念创新等新的体制机制改革措施,大力深化“三项制度改革”。

  在此基础上,2016年,华菱衡钢再次发力,结合企业实际情况,实施了大刀阔斧的人力资源改革,在“干部能上能下、员工能进能出”两项改革中打出一套“组合拳”:精简中高层及一般管理人员、技术营销人员职数,公司高层精减4人,行政中层管理人员由102名精减至71名,技术中层由61名精减至45名,管理人员和技术营销人员由499人精减至390人,分厂技术及管理人员由232人精减至173人;减少劳务外包、清退地面劳务,实行正式工顶替劳务外包岗位。2016年,华菱衡钢减少用工1360人,其中正式在岗员工889人、劳务工461人。

  精简人员让华菱衡钢的劳动生产率得到有效提升,但这不是人力资源改革结出的唯一“果实”,收获最大的是员工们思想观念和工作态度的转变。

  力度空前的改革中,许多员工转岗分流,顶替劳务工,环境更差了,工作更累了,但大家以理解支持和主动适应的高姿态去面对,心甘情愿地选择付出,毫不犹豫地主动担当,如:219分厂老党员陈良教主动选择成为分厂唯一的“专职修磨工”,承担了原来外委修磨工80%的工作量;物流中心田林华、陈忠华等人在一丝不苟核对发运清单的同时,还挑起了原本由劳务工负责的钢管装载“重担”……

  有付出就有回报,对于主动想事、积极做事的员工,华菱衡钢也绝不亏待,本着“收入能高能低”的三项制度改革原则,该公司将员工工资与绩效挂钩,各单位也制定科学的薪酬分配方案,让多干事者享受到劳动成果。员工收入因此被合理拉开,普通员工之间相差2至3倍已成常态。

  凌仲秋坦言,“改革创新要付出极其巨大的心血,不管是在精神上,还是在体力和体能上,改革者面对的压力和困难都前所未有。但不能被眼前困难和压力压倒,只要有希望带企业走出困境,就必须搏一把,不搏就只有等死,被慵懒文化拖垮。归根到底,企业能否通过改革创新迎来生机,还得靠改革者的担当和敢于拼搏的精神。”

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